マーケティングの意思決定とは？選択肢を整理する6ステップと5つの判断軸

マーケティングにおける意思決定とは

意思決定の定義

BELIFEでは、マーケティングにおける意思決定を「目的を達成するために複数の選択肢の中から何を選び何を捨てるかを決めること」と定義しています。マーケティングでは、何をやるかを決めるだけでは成り立ちません。たとえば、次のような判断はすべて意思決定です。

• 誰をターゲットにし、誰を外すのか
• 何を伝え、何を訴求しないか
• どの施策に投資し、どの施策を止めるか
• 今やるか、後回しにするか

分析と意思決定の違い

3C分析やSWOT分析などは状況を理解するためのもので、意思決定は理解したうえで何を選ぶかを決めることです。これらの分析は埋めること自体が目的ではありません。分析は意思決定の質を上げるための手段であり、この2つを混ぜないことが大切です。

データも同じです。同じデータでも、短期で見るか長期で見るかによって解釈が変わります。データが意思決定をしてくれるわけではなく、解釈したうえで最後は人が決める必要があります。

マーケティングの意思決定が難しい理由

マーケティングの意思決定は、情報を集めて整理すれば答えが1つに定まるものではありません。意思決定が難しい主な理由は次の4つです。

• 結果が事前に分からない：施策は仮説にもとづいて実行します。顧客自身も答えを持っていないことが多く、響くかどうかは反応を見るまで分かりません。
• 全員にとっての正解がない：会社は利益率を、顧客は安さを求めるように、立場によって正解が異なります。
• どの選択肢にもメリットとデメリットがある：SEOは長期的な資産になる一方で成果が出るまで時間がかかり、広告は早く成果が出る一方で止めると流入も止まります。
• リソースが限られている：人も時間も無限ではないため、すべての施策を実行することはできません。

この4つは意思決定が難しい理由であると同時に、意思決定が必要な理由でもあります。正解か分からない前提のまま、何を選び何を捨てるかを決めて進めなければならないからです。

マーケティングの意思決定で選択肢を整理する6ステップ

BELIFEでは、次の6つのステップで論点を整理して、選択肢を作ります。

選択肢から選ぶときの判断軸

選択肢を作ったら、次はどれを選ぶかを決めます。ここでは判断に使う軸と、その優先順位の決め方を解説します。

5つの判断軸

BELIFEでは、選択肢を次の5つの軸で評価しています。

• 目的との適合性：上位の目的や会社のミッション・ビジョン・バリューに最も近づくか
• 顧客への価値：顧客にとって価値があるか
• 事業インパクト：売上や利益、成長への影響が大きいか
• 実行可能性：今ある人や時間、予算で実行できるか
• リスク：間違えた場合の損失を許容できるか

注意したいのは、効果が最も大きそうだという理由だけで決めないことです。効果が大きくても実行できる体制がなかったり、失敗したときの損失が大きすぎたりすれば、ほかの案を選んだほうがよい場合もあります。

判断軸の優先順位の決め方

判断軸どうしがぶつかることもあります。顧客にはよいが利益が出ない、短期的な利益は出るがブランドを損なう、といったケースです。このような場合に備えて、今回の意思決定ではどの軸を優先するのかを先に決めておきます。優先する軸は、たとえば事業の状況によって次のように変わります。

• 新規事業の立ち上げ初期：PDCA（計画・実行・評価・改善のサイクル）を速く回すことを優先する
• 成熟した事業：利益率を優先する
• ブランドを損なうリスクが高い場合：長期的な信頼を優先する

たとえば「顧客のために」を上位の目的に掲げる会社が、赤字に陥っているとします。今のサービスを続けて会社が潰れてしまえば、結局は顧客を支えられません。この場合は事業を続けられる状態にすることを優先し、価格を上げるといった選択肢も検討する必要があります。判断軸の優先順位そのものも、目的にもとづいて決める意思決定の一つです。

判断軸で選択肢を比べる例

ステップ6で作った3つの選択肢を、5つの判断軸で比べると次のようになります。ここでは、利益を確保しながら新規顧客を増やすことを目的とし、新しいチャネルを運用できる人員が社内にいない状況を想定しています。

判断軸	A：広告予算を増やす	B：CVRを改善する	C：新しいチャネルに移す
目的との適合性	△ 獲得は増えるが利益を圧迫しうる	○ 効率が上がり利益を確保しやすい	△ 新しい顧客層に届く可能性はあるが、獲得が減れば利益も減る
顧客への価値	△ 伝える内容は変わらない	○ 商品の価値が伝わりやすくなる	△ 新しい顧客層の反応次第
事業インパクト	○ 短期で獲得が増える	△ 短期では小さいが改善後は継続的に効く	△ 当たれば大きいが、成果が出るまで時間がかかる
実行可能性	○ 予算の変更だけで実行できる	△ LPの改修に工数がかかる	× 運用できる人員がいない
リスク	△ 獲得効率が悪化する可能性がある	○ 失敗しても現状維持にとどまる	× 成果が出なければ獲得が減る

この比較では、Bが多くの軸で優れています。Cは実行可能性とリスクの両方に課題があるため、今回は見送ります。ただし今月中に獲得件数を確保しなければならない状況なら、事業インパクトを優先してAを選ぶ判断もあり得ます。○が多い案を機械的に選ぶのではなく、今回優先する軸に照らして選ぶことが大切です。

意思決定のスピードと慎重さの考え方

実務では、情報が足りないまま決めなければならない場面やどこまで慎重に決めるべきか迷う場面が少なくありません。ここでは、進めるかどうかの判断基準と、判断を変える条件の決め方を解説します。

情報が足りないときの判断基準

情報が完全にそろうことはほとんどありません。そこでBELIFEでは、8割の精度で進めることを基準にしています。意思決定に必要な重要な前提が確認できていて、残りは実行しながら検証したほうが学びが速い状態であれば、進めたほうがよいという考え方です。8割に達しているかどうかは、次の4点を言葉にできるかで判断します。

• 何のために決めるのか（目的）
• 何が起きると予想しているのか（仮説）
• 外れた場合の損失を許容できるか（リスク）
• 実行しながら何を確かめるのか（検証）

判断を変える条件の決め方

意思決定は、決めて終わりではありません。実行する前に、何が起きたら判断を変えるのかを条件として決めておきます。判断を変える条件は、前述の4点のうち検証の内容を具体的な基準に落とし込んだものです。

たとえば広告運用を始める場合、CPA（1件あたりの獲得単価）が一定額以下なら継続し、一定額を超える状態が2か月続いたら見直す、といった条件を設定します。条件を先に決めておけば、迷わずに見直しを始められます。すでにお金をかけたから止められない、というサンクコスト（すでに支払い、取り戻せない費用）へのとらわれも防げます。

可逆的な意思決定と不可逆的な意思決定

意思決定には、間違えても戻せる可逆的なものと戻すことが難しい不可逆的なものがあります。

• 可逆的な意思決定：広告のクリエイティブやメールの件名など。早く決めてテストする。
• 不可逆的な意思決定：ブランドの変更や大量採用、大型の設備投資など。慎重に決める。

可逆的なものは間違えても修正できますが、不可逆的なものは間違えると大きなコストになります。すべての意思決定を同じ重さで考えないことが大切です。

意思決定がうまくいかない原因と立て直し方

どれだけ丁寧に考えても、意思決定がうまくいかないことはあります。ここではその原因と振り返り方を解説します。

うまくいかない原因

意思決定がうまくいかない主な原因は次のとおりです。

原因	例	立ち返る工程
目的が曖昧	とりあえずSNSを始めたが、何を達成したいのかが決まっていない	ステップ1：目的を確認する
問題の設定が違う	広告が悪いと思っていたが、本当の原因は商品にあった	ステップ2：何を決めるかを明確にする
事実と解釈が混ざる	顧客は安さを求めている、という解釈が事実として扱われている	ステップ3：事実と仮説を分ける
1つの視点しか見ない	社長だけ、担当者だけ、顧客だけの視点で判断している	ステップ4：複数の視点を持つ
選択肢が2択になる	広告を増やすか増やさないか、だけで考えている	ステップ6：選択肢を作る
過去の成功体験に引っ張られる	前回SEOでうまくいったから、今回もSEOにする	ステップ3：事実と仮説を分ける
サンクコストにとらわれる	すでに500万円使ったから止められない	判断を変える条件を決める
全員一致を求めすぎる	全員が賛成するまで進めず、決定が遅れる	判断軸の優先順位を決める

こうした原因の背景には、判断を統合する人が組織にいないという問題があることも少なくありません。経営の方針を現場の施策に落とし込み、何をやり何をやらないかを判断する役割は、マーケティング組織の作り方｜中小企業の成果を左右する橋渡し役とはで詳しく解説しています。

振り返り方

まず押さえておきたいのは、結果が悪いことと意思決定が悪いことは同じではない、という点です。正しい手順で判断しても外れることはありますし、適当に決めた施策が偶然うまくいくこともあります。だからこそ、結果だけでなく判断の過程を振り返る必要があります。振り返るときは、次の点を確認します。

• 判断した時点で何が分かっていたか
• 何を前提として正しいと考えていたか
• 何が起きると予想していたか
• 実際には何が起きたか
• どの前提がずれていたか

特に大切なのは、前提まで戻って原因を探すことです。たとえばMeta広告（FacebookやInstagramの広告）で成果が出なかったときに、Meta広告がダメだったと判断するのは早いです。原因はターゲットや訴求、LPの内容、商品のどれかにあるかもしれませんし、そもそも計測ができていなかった可能性もあります。手段が合わなかったのか、やり方が悪かったのかによって、次の打ち手は変わります。

【事例】広告の成果改善における意思決定

目的と選択肢を確認する

ある支援先では、広告の獲得効率がよくない状態が続いていました。そこでまず広告を出す目的に立ち返り、続けるかやめるか、やめた場合にどうするかまで選択肢を整理しました。ただ広告を止めると売上も止まる状況だったため、広告の成果を上げるために何を変えるかを考えることにしました。

事実を整理して仮説を立てる

次に、数字や運用状況から確認できた事実を整理しました。

• 広告費をかけているため流入はあるが、獲得効率が悪い
• 当時はコストを下げる選択肢がなく、ターゲットも広告の管理画面上ではこれ以上絞りきれなかった
• ホームページでも同じ訴求をしていたが、成果は大きく伸びていなかった

コストやターゲットを変えられない以上、見直せるのは訴求軸（商品のどの価値を中心に伝えるかという軸）です。さらにホームページでも成果が伸びていないことから、問題は広告の運用ではなく、訴求軸を含めた全体の設計にあるという仮説を立てました。

顧客インタビューを通じて訴求を見直す

新しい訴求軸を決めるために顧客インタビューを行い、広告の訴求とLP、自然検索から訪れる人向けのホームページを見直しました。その結果、広告とホームページの両方で成果が伸びました。広告とは関係のない自然検索からの成果も伸びたことから、悪かったのは広告ではなく戦略の部分だったと分かります。この事例のポイントは、広告の良し悪しだけで判断せず、前提まで戻って見直したことです。

この事例を6ステップと判断軸に当てはめると、次のように整理できます。実務では、大きな判断を決めた後に次の論点で再びステップを回すこともあります。

工程	事例での内容
ステップ1：目的を確認する	広告を出す目的に立ち返った
ステップ2：何を決めるかを明確にする	広告の成果を上げるために何を変えるかに論点を絞った
ステップ3：事実と仮説を分ける	獲得効率が悪くホームページでも成果が伸びていない事実から、問題は訴求軸を含めた設計にあると仮説を立てた
ステップ4：複数の視点を持つ	顧客インタビューで顧客の視点を取り入れた
ステップ5：矛盾とトレードオフを言語化する	獲得効率の悪い広告は止めたいが、止めると売上も止まるという矛盾を言葉にした
ステップ6：選択肢を作る	1周目：続ける・やめる・やめた場合にどうするかを整理した 2周目：コスト・ターゲット・訴求軸のどれを変えるかを整理した
判断軸で選ぶ	止めると売上も止まるリスクから広告は継続し、実行可能性からコストやターゲットではなく訴求軸を見直した

インタビューから訴求軸につながる顧客の行動理由を見つける方法は、インサイトとは？｜顧客の行動理由を読み解く思考法と見つけ方で詳しく解説しています。

まとめ

マーケティングにおける意思決定とは、目的を達成するために何を選び何を捨てるかを決めることです。情報が不完全でも目的と事実を押さえ、選択肢と判断軸を言葉にして今最も妥当な選択をする。外れたら学び直して修正する。これがBELIFEの考えるマーケティングの意思決定です。

ただし、最後は決めきらなければ意味がありません。決めずに様子を見ている間にも、競合は動き、広告費や人件費は使われ続けます。意思決定を先延ばしにすることも、何もしないことを選ぶ一つの意思決定です。今の自社は先延ばしという選択をしていないか、判断に迷ったときこそ立ち返ってみてください。